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评价人才能力的基本因素有二个，即显性能力与隐性能力。显性能力指学历、专业、经历等可以以硬指标来衡量的能力;而隐性能力则是指自信心、成就动机、个性特质、兴趣、决策模式等软指标，它们看不见也摸不着，但作为一种能力同样客观地存在于人才的身上。

判断员工是否具有领导潜质，应该重点看他的隐性能力而不是显性能力。例如某个员工即使他的学历与经历完全符合要求，但如果他是个性上掌控性很低，决策风格上优柔寡断，是不可能成长为一个优秀的领导者的。

那么，如何判断一个人才的隐性才能在领导岗位上是否有成长潜力呢？以下几点可供参考：

1、岗位的挑战性如何：高挑战的岗位要求培养对象的自信心要高一些，否则以后面临着困难与挑战时，他内心的想法是“知足常乐”“人生苦短，何必强求”。

2、该领导岗位未来的绩效目标是什么？培养对象的性格特质与岗位目标相匹配：开拓型的岗位需要一个人的掌控型性格；激励、品牌塑造、社交等岗位需要表现型性格；服务类岗位需要耐心型性格；专业研究、成本控制、流程规范需要细致型性格。试设想，如果想培养一个非常内向的人负责品牌宣传，是不可能取得优良的绩效的。

3、岗位的工作压力如何？是否需要经常加班？高压力的工作需要培养对象的精力特别旺盛。记住：精力是一种客观存在的隐性才能，正是因为精力的高低，同样是工作到晚上十二点，有些人仍然精力旺盛，有些人的大脑里面早已一团浆糊——绝不是他们不想努力。

4、岗位是否需要思维的高敏锐性？敏锐性是客观存在的另一种隐性能力，例如，高敏锐度的人很容易做到听话听音，低敏锐度者别人不把话不说透，他就不明白。如果一个需要作市场分析与预测的经理岗位，选择了一个低敏锐度的人来培养，那只会错失很多商机。

5、岗位是否需要作重大决策？这些决策是属于把握机遇型决策还是稳健型决策？决策模式同样是一种客观存在的隐性才能。有些人在决策时擅长于把握机遇，有些人则优柔寡断错失时机，不同的决策内容需要选择不同的人才培养。